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趙福全對話應宜倫:橋梁使者描繪行業藍圖
http://www.dvtlak.live 2018-01-10 16:26:41 鳳凰網汽車

  

鳳凰網汽車訊在關注整車“視聽盛宴”之余,我們不能忽視汽車零部件這群汽車人的現實存在。喧囂過后,是整零結合的迫切現實需求。自主零部件企業的全球市場滲透率遠比我們想象的深入。在上一季與曹德旺董事長、王鋒董事長、楊洪總裁、劉祥伍董事長、余平董事長五位零部件大佬暢談中國零部件產業的“危與機”之后,這一季,我們再次出發,與董揚會長、韓永貴董事長、黃來興董事長、徐小敏董事長、應宜倫董事長一起重點探討“零部件企業突破與中國汽車產業做強之間的關系這一核心話題。在汽車產業即將面臨變革與融合的大背景下,凸顯零部件企業所擔負的使命和責任。同時,我們呼吁大家支持中國汽車零部件企業,也希望政府用國家資源支持零部件產業發展。以下是趙福全院長對話博泰集團創始人、董事長應宜倫的訪談實錄。

  趙福全:鳳凰汽車的各位網友,大家好!歡迎大家來到2017廣州車展鳳凰汽車“趙福全研究院”高端訪談欄目。我是欄目主持人清華大學汽車產業與技術戰略研究院的趙福全。今天我們非常榮幸地請到了博泰集團創始人、董事長應宜倫先生,請應總和各位網友打個招呼。應宜倫:各位鳳凰汽車的網友,大家好!我是博泰集團創始人應宜倫,很高興在趙老師的節目上和大家交流智能汽車和車聯網未來發展的趨勢,以及我們的一些想法。趙福全:應總,今年我們欄目的主題聚焦在“供應鏈與汽車強國”,汽車產業想要做強,零部件產業就必須要強。大家都知道,歐洲有博世、大陸,美國有德爾福、偉世通,日本有電裝,韓國有摩比斯。什么時候中國也能誕生出自己的博世,才意味著中國汽車產業真正做強了,只是整車做強還不夠。而且沒有零部件的強大支撐,整車也很難做強。我們做“供應鏈與汽車強國”專題就是希望探討零部件做強的問題。消費者買奔馳、寶馬的車,買長城、吉利的車,但是往往不知道整車上萬個零部件中60-70%都是買來的,實際上是靠我們的供應鏈體系提供的。在業界大家都知道博泰集團,但是網友可能并不清楚。利用這個機會,作為創始人,請您先和網友介紹一下博泰是一家什么樣的企業?目前規模多大?創辦的初衷是什么?應宜倫:博泰還很年輕,成立至今大概有7年左右的時間。博泰是目前中國規模最大的一家車聯網企業,很多網友對車聯網這個詞比較陌生,實際上將來我們每個人家里都會有兩個網聯的移動終端,一個是智能手機,還有一個就是智能化網聯化的汽車。博泰目前服務于戴姆勒、奧迪、沃爾沃、PSA、保時捷、賓利等眾多國外品牌車企,也和很多中國自主品牌車企及汽車集團有非常深度的合作,包括上汽、吉利、東風、一汽、北汽等等。博泰在這7年當中發展比較快,每年規模都有100%的成長。目前我們有大概一千多項專利,到2020年大概將會有五千多項專利,其中大部分是發明專利。博泰的快速發展主要得益于智能網聯的大時代,即包括新能源、智能化、汽車共享、無人駕駛等在內的產業深度重構。您剛才也提到,中國一直缺少像歐洲、美國、日本所擁有的非常強大的汽車零部件企業,而未來汽車零部件與數字化、網聯化、人工智能(AI)、大數據、云計算等息息相關,這個方向的強大零部件企業可能是最需要的。而我們就是要在這個時代中,去創建這樣一家公司。希望再過10年,德國人、美國人、日本人都會說,全球的Tier1(一級供應商)企業是中國人做得最好,我們將為了這個愿望而不懈努力。趙福全:目前博泰有多少員工?營業額達到了多少?應宜倫:我們目前的規模還不是特別大,現在大概有730名員工,到2020年可能發展到5000名員工。另外,我們和很多整車廠都有合資合作,和互聯網公司也有非常深度的聯合開發,合資合作業務的員工加起來大概也要到6000-7000名。我們的年收入大約在十幾億元,今年預計是16個億左右。趙福全:作為創立僅7年左右的年輕公司,博泰自己的員工數量不到800名,今年就能做到16個億的營業額。現在公司已經有一千多項專利,還有很多專利處于申請過程中,到2020年預計將有五千項專利。可以看出,博泰是一家快速成長的典型的科技型、創新型公司。當前,以物聯網、大數據、云計算為代表的新一輪科技革命正在到來,汽車也必將因此而越來越網聯化、智能化。您剛才談到博泰的誕生也得益于這一輪產業變革,汽車要通過車聯網與萬物相聯,人坐在車里面,要達到“車在線,人在線,整車廠在線,零部件公司也在線”的一種境界。那么,您如何看待這一輪科技革命帶給汽車產業的影響?有人說是革命,有人說是變革,還有人說是重塑,甚至有人說是顛覆。當然,這種顛覆的說法也曾引起行業的爭論和熱議,現在大家都認為不是汽車產業將被誰顛覆,而是汽車產業正在發生顛覆性的巨大改變。請您談一談自己的看法?應宜倫:之前確實有很多公司說要顛覆汽車產業,我認為這比較困難。汽車行業發展了130多年,雖然現在處于巨變的風口期,但是這個行業高度復雜,像法規、技術、人才、資本等都有深厚的積累。很多說要顛覆的公司,我認為他們可能沒做過汽車業務,所以“無知者無畏”。等他們真正開始做汽車業務,有所了解之后,就不會再用顛覆這個詞了。我認為,未來的時代更多的是融合。任何一家整車企業,任何一家零部件企業,任何一家車聯網或者人工智能企業,任何一家互聯網企業,都沒有辦法單獨完成這個布局,因此跨界的趨勢非常明顯,政府、行業、資本以及汽車、信息、交通等產業都需要參與其中。比如自動泊車,在技術上早就不是問題了,關鍵在于各個停車場的系統能不能連接起來,各個地方政府愿不愿意投入建設信息化平臺并配備充電樁等設施。產業的邊界在不斷擴大,原來從整車廠到消費者的一條產業鏈,現在正在變成政府、資本、產業乃至全社會都參與的一個生態圈。未來應該是一個創造價值、分享價值的時代,是融合的時代,而不是顛覆的時代。當然,傳統汽車公司確實面臨著嚴峻挑戰,這個挑戰并不在于未來5年或者10年,可能是未來的30年。我們看到無人駕駛正在非常快速地發展,目前無人駕駛汽車還是在測試區運行,明年在中國一到兩個先行的城市里預計就會建立商用的無人駕駛區。商用的無人駕駛區意味著無論是公交車、出租車、私家車還是特種車輛,都不允許有人駕駛的汽車進入到這個區域里,而且這個區域會設置在市中心。我認為,在這方面,國家的意志,地方政府的意志,以及高科技企業和汽車企業的意志都非常強。一旦無人駕駛的商用獲得成功,城市私人交通系統就將發生徹底的改變,那時候我們只需要選擇搭載40人的車、20人的車、7人的車、4人的車、2人的車、1人的車,猶如科幻片里一樣,根本沒人在意汽車公司了。就像今天的航空產業,造飛機的可能只有波音和空客等幾家企業,但是會有幾十家甚至上百家航空公司在運營航空系統。而飛機里面的信息系統也不是航空公司自己來做的,有可能就是像博泰這樣的公司提供所需的信息系統。未來汽車領域也是一樣,每一座城市都有一個汽車運輸管理樞紐,整個城市和交通的系統將比汽車公司本身更為重要,這樣的前景恰恰也是汽車行業讓人著迷的地方。趙福全:根據應總的描述,未來汽車產業將發生巨大的變化,汽車還是一種出行工具,但是這種出行工具無論內涵還是外延都會大不相同。而且參與出行生態圈的主體可能不限于造車的傳統車企,還將包括信息行業、能源行業、科技公司、運營公司以及整個交通體系,因為未來社會的出行方式將因為新一輪科技革命的影響而發生翻天覆地的變化。這種變化本身是顛覆性的,但不是說某類企業就能顛覆汽車這個產業。實際上,凡是說自己要顛覆這個產業的,可能還是初生牛犢,對這個產業的基本屬性和復雜程度沒有足夠的認知。汽車涉及到各級政府、關聯產業、基礎設施;涉及到規劃、研發、采購、制造、質量、銷售、服務;涉及到各種零部件,包括硬件、軟件,如此多的維度,如此多的參與方,其產業復雜度可想而知。所以,真正參與汽車業務兩三年后,企業可能就會認識到必須要有敬畏之心了。當然,創新還是要有點勇氣的,很多企業因為對這個產業了解不深而勇于進入也不是壞事,但是必須清楚,汽車不是計算機,更不是手機,而是一種移動出行工具,它意味著全方位多元交織的立體產業鏈。在產業重構的過程中,傳統車企打造的那種以機械為主的汽車產品確實需要變化,這些企業也要轉型升級,拓展自己的業務領域。同時還會有新企業進入,帶來新的能力,加速整個產業的變化。您也談到,可能短期三到五年內就會有變化,但還不會是質變,而等到30年之后再回頭看,今天我們所做的事情連接起來就構成了質變。包括車輛的功能形態、擁有方式、使用方式都會發生巨大的改變,這就為博泰這種公司帶來了商機。所以像博泰這樣只有六七年發展歷程的公司,可以實現每年成倍地增長,這在傳統車企是不可想象的,這既和新創公司初期規模較小有關,更和新的機遇點增長速度極快有關。我想如果是做傳統零部件的企業,業務量不可能每年都成倍增長。而且原以為博泰的合作伙伴可能只有國內企業,但剛才聽您介紹,已經在和國外很多知名企業合作了。正是在這種大環境下誕生了博泰,也讓您更有激情向著夢想沖刺。那么,在本輪全新的產業變革期,博泰給自己的定位是什么?您準備怎樣打造博泰的核心競爭力?具體聚焦在哪些點上呢?應宜倫:我認為,未來10年將是屬于人工智能的10年。從2007年到2017年,以智能手機為代表的移動互聯網帶來天翻地覆的變化。中國也正是在這10年當中,實現了數字化應用的全球領先,在這方面沒有任何一個國家像中國這樣普及和繁榮。而未來的10年,則將是人工智能給各行各業賦能,進而帶來天翻地覆的變化。正因如此,博泰的口號是“賦能傳統汽車公司”,我們的定位很清晰,就是比汽車更懂互聯網,比互聯網更懂汽車。我們將同時提供給客戶最好的品質,我們稱為“極質”品質;最好的用戶體驗,我們稱為“極致”體驗;最好的智能化,我們稱為“極智”交互。三個詞發音一樣,但是意義完全不同。我們要提供具有最好體驗的產品,必須遠超過今天的智能手機。實際上整個行業,不管是芯片商、互聯網公司、系統供應商、車聯網企業,還是整車企業,大家都認為未來智能網聯汽車上的體驗將優于今天的智能手機10倍。博泰為什么會選擇這樣的定位?因為我們感到有強烈的需求。從信息產業的角度看,第一,互聯網公司可以提供各種技術、數據和內容,但是互聯網公司可能對硬件的理解偏弱一些,對溝通渠道的把握可能也存在不足。雖然互聯網公司可以和很多整車廠簽訂戰略合作協議,但事實上要與整車廠對接,至少要和十幾個部門打交道,從集團到研究院,從質量部到采購部,涉及非常復雜的流程和項目管理,以及繁瑣的測試驗證,這恰恰是互聯網公司并不擅長的。所以,對于互聯網公司來說,最好是在云端有一個標準接口可以對接,車本身的事情盡可能少操心。第二,互聯網公司都傾向于“單品爆款”模式,一個產品向所有市場銷售,最好一下子達到2億、3億的銷量。但是整車品牌眾多,細分市場比較零散,更強調產品的個性化。互聯網公司和各家車企溝通起來會非常麻煩。第三,互聯網公司對汽車場景的應對能力可能也比較弱。場景這個詞現在很熱,車上的場景和手機上的場景、家里面的場景都不一樣。互聯網公司雖然有很多技術,但是他們對車的體驗和理解還是不足,而場景恰恰意味著需要針對車本身、針對產品原型進行規劃。我們也和很多互聯網公司交流過,他們很多時候還是不能接受汽車產業的打法。比如手機產品的開發周期一般是9個月,互聯網產品一般是3個月,移動互聯網產品一般一周進行一次迭代,而汽車產品的開發少則需要3年,多則需要5年。正如喬布斯所說,沒有人可以想到3年后的事情,這也是很多互聯網公司做汽車業務都感到筋疲力盡的原因。所以,互聯網公司有這種需求,既然博泰有那么多整車客戶,也有自己的平臺,直接與博泰對接就行了,博泰再去應對眾多車企。博泰與互聯網公司合作,主要發揮自己硬件、場景、集成、渠道等方面的優勢,我們有比較多的用戶量、客戶量以及數據量。從汽車行業的角度看,也一樣有這種需求。第一,目前在Tier1層面中國是偏弱的,而歐美日的Tier1都非常強。除了傳統Tier1之外,在軟件包括云端及數據方面,可以看到很多國外車企都不斷有新的嘗試,比如購買技術公司,像地圖公司、無人駕駛公司,比如自己搭建研發團隊,也有幾家車企聯合起來購買公司、共享數據的。但是汽車公司普遍都缺少汽車底層的數據,包括操作系統的數據和云端的數據,亟需有新類型的Tier1為其提供。第二,汽車公司與互聯網產業深度對接的能力偏弱。任何一次創新,都不可能只向外界開放原有的標準化接口(包括技術的和商務的接口)就能實現,一定需要工程師之間的深度交流和對接。而汽車公司往往習慣了“座北朝南”,一方面會比較慎重,另一方面可能探索精神、創新精神乃至謙卑精神可能都弱一些。第三,汽車公司往往缺少與大生態對接的戰略舉措。當然一些汽車公司也嘗試過,比如上汽與阿里。但是,無論BAT(百度、阿里巴巴、騰訊)還是TMD(今日頭條、美團點評、滴滴出行),每一個大生態都至少需要長達兩年,獲得至少兩三百家核心成員的認同,才有可能成功搭建,這是一條漫長的道路。未來的汽車大生態也一定是這樣,從軟件到云端再到車輛底層數據,需要三種生態的對接,還要與整個互聯網大生態對接,這可能是傳統汽車公司比較薄弱的環節。而博泰因為有自己的研發能力和資源,恰恰可以抓住這個機會,來為車企提供對接服務。這是我們的一個根本判斷,我們一直說要“賦能傳統汽車公司”,原因就在于此。趙福全:新一輪科技革命將給汽車帶給巨大改變,網聯化、智能化成為大勢所趨。而博泰認為,傳統車企往往對萬物互聯、大數據、云計算、人工智能等,先天存在一些認識和能力方面的局限性;反過來,智能網聯企業對傳統硬件的屬性理解、產品開發和需求滿足,也存在短板。而這兩類企業未來又必須合作,這就需要一個橋梁。博泰就致力于搭建這個橋梁,讓兩邊的企業能更好地合作,提高各自的競爭力,最終創造一個良好的產業生態,這就是博泰商業模式的出發點。由此就產生兩個問題。第一個問題,對于這種商業模式,博泰的核心競爭力是什么?假定雙方確實只能隔海相望,必須搭建橋梁才能連接,那么,怎樣才能確保這個橋梁一定是讓博泰來搭建?第二個問題,如果說五年前甚至三年前,傳統車企對于新一輪科技革命帶來的機會,包括應該從哪切入、與誰對接,還處在探索中,那么我想今天情況已經不一樣了,明天還會更不一樣,他們的轉型戰略一定會越來越明晰。您剛才講的傳統車業的一些局限性,他們也在努力克服。而對于互聯網或者科技公司,他們對于傳統制造業的理解也在不斷深化,因為之前他們并不是以汽車業務為主,而現在看好這個產業的巨大空間,對汽車領域的投入越來越大。這些都是過去三年的變化,未來雙方還會繼續突破各自的局限性。比如百度也請了傳統車企的鄔學斌這種人才加盟,就是為了彌補自身對于傳統汽車技術不夠了解的不足。如果兩邊不斷擴展,可以直接連接起來,或者已經離得很近,只要向對方伸出手去就能握手,那還需要搭橋的博泰公司嗎?2趙福全對話應宜倫應宜倫:博泰的核心競爭力,或者說汽車公司和互聯網公司為什么需要博泰,我覺得還是博泰的定位是否正確的問題。

  第一,我們有非常清晰的戰略判斷。博泰一直講“賦能傳統汽車公司”,但并沒有說要賦能新造車公司。今天的新造車公司,它可能會融到兩百億、三百億的資金,而中國的傳統汽車集團基本上一年收入都在4000億到7000億的規模。就像您說的,傳統車企已經看到了變化,也希望擁抱這個變化。但是在車聯網全新的市場空間中,并沒有人能提供相應的能力。因為車聯網領域也很復雜,不是一家公司就能完成布局的,這是第一個因素。第二,我們一直在創新。博泰一直是全球最創新的車聯網企業,包括全球第一個3G汽車應用;第一個OTA(在線升級)應用,比特斯拉還早了4年;第一個不反光玻璃應用,比蘋果iPad早了8個月;第一個帶避開擁堵功能的車載導航,比手機導航還早了一年;第一個自然語言功能,比Siri早了9個月,這些都是我們做的。只有通過這樣不停地創新你才有可能引領,大家都說小公司更適合創新,而創新正是博泰非常關鍵的能力。那么,博泰是怎樣做到引領創新的呢?核心是團隊。在博泰我們一直堅持一種“精兵文化”,我們一直相信,2%乃至1%的人就可以創造企業98%到99%的價值,所以我們基本都是雇用最好的人才,以此來保障我們的創新。第三,博泰有自己的平臺,包括自己的汽車電子硬件平臺,底層電子架構平臺,以及智能操作系統。我們的操作系統目前在汽車行業裝配率最高、活躍度最高、用戶量最大,我們也有自己的云平臺,提供各種服務。如果沒有這些軟硬件平臺,只是搭橋,就變成一家掮客或者顧問公司了,談不上是一家車聯網公司。第四,博泰更了解不同車企的用戶群體。博泰除了是車聯網技術領先的企業之外,我們對用戶的洞察和對未來趨勢及商業模式的把握,也是車企最為看重的,很多車企的領導都和我談到過這一點。而傳統的零部件供應商恰恰不具備這種能力。當然,博泰在發展過程中也做過很多調整。比如我們一開始進入行業的時候,是致力于成為優秀的Tier1企業,當時覺得Tier1很神圣。但是今天令我們很驕傲的一點是,我們已經比Tier1更接近整車廠了。不少整車廠的人都說博泰其實是Tier0,因為我們可以整合不同的Tier1資源,來為整車廠提供服務。每當能力提升一點,我們就會把相對低端的產品砍掉。我最近研究了全球幾家比較領先的Tier1公司,從財務報表可以看到,他們的客單價有300元的,大約800或1000元的占主流,而博泰的客單價現在是3000-7000元。我想,這也是一種供給側改革,博泰不僅在提升自身的核心能力,也在提升自己在產業價值鏈中所處的位置。很重要的一點是,在博泰的平臺上已經初步形成了相關企業的生態圈。比如無人駕駛領域,還有整車的人工智能應用,都需要分拆開來,可能要找50種不同的公司來共同承擔。這其中涉及大量的數據,像TCU(變速器控制單元)、ECU(發動機控制單元)、BCM(車身控制模塊)的數據,電池、電機、電控的數據,通訊車聯網的數據等等;涉及從4G到5G的通訊升級,包括通訊的速度和流量,以及無人駕駛所需的高清地圖如何傳輸;涉及汽車電子儀表屏向數字座艙的轉變;涉及結合無人駕駛的以太網架構;涉及汽車的操作系統,還有國家層面的信息操作系統;涉及云平臺、大數據,以及車聯網平臺;涉及AR(虛擬現實)怎么應用,第三方內容如何體現,像支付、電商、二手車、出行服務等怎樣接入。每一塊業務都非常復雜,需要博泰整合行業里面的整車廠、互聯網公司、科技公司、關鍵零部件公司等伙伴一起來完成。從這個意義上講,企業的朋友圈將越來越大,大家一起創造價值、共享價值。整車廠不要總想著自己是老大,互聯網公司也不可能獨享價值,甚至還會有其他不同領域的眾多企業要加入到價值創造和共享中來,比如房地產公司、地方政府、智能家居公司。就構建行業生態而言,應該說博泰并不擔心有什么競爭對手,我們唯一擔心的是在剛才說的每一個領域的整合上,博泰能不能做得比較強。趙福全:架橋不是簡單地幫人家把資源匯聚到一起,架橋的企業先要有設計橋梁的水平,更要有架橋的核心技術與關鍵能力。而且隨著時間的推移,各類企業都在不斷強化自身的能力。這就要求博泰必須與時俱進,不斷創新,搶占先機,引領潮流,這可能是最重要的一點。您剛才談到,物聯網、人工智能進入汽車產業之后,波及太廣泛,變化太復雜,沒有任何一家企業能夠獨自應付得了。這就是我常講的,產業漸趨無邊界,但是每家企業的經營都必須有邊界。按照您講的這種商業模式,可能合作伙伴對博泰的需求也近乎是無邊界的,而博泰必須滿足客戶所有的需求,這就不能僅靠自己的能力,而是要整合各種各樣的資源。博泰就是要發揮這種作用,以幫助客戶解決產業無界而企業有界的矛盾。掌握核心技術的,為其提供商業模式的應用;有硬件的,給它提供軟件的支持。當然,博泰也有經營有界的問題,不可能事事都自己掌握,企業戰略永遠是“有所為,有所不為”,這其中的度很難把握。您是如何做到既“有所不為”,又能確保在架橋的過程中“有所為”呢?應宜倫:一方面,博泰是非常專注的,我們沒有去造車,也沒有做一些特別偏向商業模式的業務。汽車公司一年投入非常大的資金進行研發,但也覆蓋不了新時期所需的所有內容。對汽車公司來講,車聯網只是其需要研發和應用的一部分內容;對互聯網公司也是一樣,他們也有很多內容需要研發。博泰應該是這個行業中唯一一家專注給互聯網和汽車公司雙向賦能的企業。另一方面,博泰自己的核心業務也很明確。在與眾多伙伴合作的過程中,我們也一直在思考,到底各類企業未來應該如何發展,而博泰可以發揮什么關鍵作用。車聯網領域涉及無人駕駛車聯網、通訊車聯網、整車車聯網、汽車電子車聯網、軟件車聯網、云端車聯網、生態車聯網和商業模式車聯網等多方面的內容,每一方面的內容還可以繼續拆分。而博泰給自己確定的核心業務是汽車電子車聯網和云端車聯網,包括相應的操作系統和云平臺,其他對博泰來說屬于非核心業務的內容,我們會選定一家公司進行深度合作。在此過程中,我們放棄了AB制供應商的傳統做法,一旦某塊業務決定與某家公司合作,不管是整車廠還是互聯網公司,我們就不會再選別的合作伙伴,更不會自己來做,這是一種戰略布局,也是一種取舍。所以,博泰才能與幾大整車廠均有深入的合資合作。比如,我們最近與一家汽車集團正在商討成立合資公司,開發通訊模塊,這就意味著博泰未來不會做自己的通訊模塊,而是要放在這家合資公司里來做,并且產品最終要向全行業開放,但是我們會給這家整車廠領先6個月的權利。這種方式在汽車零部件業務里是非常常見的,像偉世通、聯合電子其實都是這樣運作的。我們也希望合作伙伴能夠專注于雙方選定的那塊業務,也就是通訊模塊。而別的業務,我們會選擇其他合作伙伴同樣專注地去做。這樣大家整合在一起,就能形成完整的生態。我們認為,這樣的模式是最好的。博泰不是去替代整車廠的核心能力,而是與整車廠一起成長。過去很多Tier1和整車廠也有合資合作,但都不是我們這種關系,他們更多的是一起投資建設一個工廠,或者開通一個銷售渠道,而沒有把研發真正放在合資合作里面來。這是博泰不一樣的地方。趙福全:博泰專注于和眾多伙伴開展有效的商業合作來彌補彼此的不足,而在自身的業務上也有明確的側重點,就是要從操作系統、從云的角度切入,這正是戰略上的“有所為有所不為”。另外,AB制在供應商選擇中是很重要的,A可能有技術能力,B可能有成本優勢,而您談到博泰選擇合作伙伴不搞AB制。還有在供應鏈上的定位,您談到很多企業不把博泰看作Tier1,而是稱為Tier0。這些都是博泰與眾不同之處。那么,這些不同是由于我們進入到智能網聯汽車的新時代,整車廠對于新的供應商有新的需求,還是因為博泰的商業模式具有獨到之處?應宜倫:第一是因為產品不同。博泰如果不能提供在全球最受用戶喜歡的產品,后面的商業模式創新或者其他任何想法,都是非常蒼白的。第二是因為時代不同。在車聯網時代,整車廠其實不可能選擇多家供應商,這是一個偽命題。汽車產業經常采用供應商AB制,比如有很多車型,每個車型的內飾或者儀表都做得不一樣,產品還會分為高中低配,每個零部件都有供應商A和B同時供應。假設一家自主品牌車企一年能賣50萬臺車,這個銷量已經很不錯了,可能會有10款車,就假設每款車都賣5萬臺,按照AB制,每家供應商平均只能分到25000臺的訂單量。而車聯網一般都是高端車型的高配選項,按高端車企有2款,其中高配占比30%計算,供應商的訂單量少得可憐。這樣看來,如果一家車企一方面強調把智能網聯作為核心戰略,但另一方面,在50萬臺的銷量里只有兩三萬臺配置車聯網功能,而且還要分給多家供應商,這怎么可能支撐持續的足量投入?另外,AB制也讓用戶根本無法形成對車聯網品牌屬性的認知和肯定。顛覆傳統汽車企業是不現實的,但是我們認為,傳統汽車很多與軟件和數據相關的業務流程必須做一定的改變。汽車公司通常都是鏈路式的管理,但是看看Facebook(臉書)、看看蘋果公司,他們都實施以產品為中心的管理。在汽車研發、采購、測試、生產以及質量管理的流程中,需要有一個跨部門的團隊,只從用戶體驗角度進行管理。這是我們一直和整車廠講的,整車廠必須建立這樣的能力和機制。事實上,當前比較成功的一些車企,像吉利和長安,都是如此,徐留平董事長剛去一汽,他在長安的時候就扮演了產品經理的角色。我們認為,傳統汽車和未來的汽車并沒有本質的區別,真正的區別在于有沒有一個總括的產品經理,來牽頭打造并確保這款產品所有的用戶體驗。很多時候博泰對于整車廠就扮演了產品經理的角色,所以他們才稱我們為Tier0。這些車企認識到整個智能網聯業務需要一個總括的產品經理,博泰就擔負了這樣的使命,雖然我們不是車企的員工。而從軟件和數據應用于汽車的角度來講,互聯網企業往往也存在理解的誤區,他們總認為只要自己的產品好,整車廠就應該采用,但事實上整車廠更關注的是受控和安全。我舉個例子,某家歐洲供應商提供一個模塊給一家國內整車廠去做標定測試,結果發現這個模塊存在很多問題而未被采用,但是這家車企標定測試的數據存在了這個模塊里,而歐洲供應商很快就把模塊賣給了另一家國內整車廠,這些重要數據就被競爭對手掌握了。這充分說明了數據必須進行有效的管理。趙福全:博泰會不會存在這種情況,比如幫A車廠做了一個系統,然后把同樣的系統賣給B車廠?如果不這樣做,是為了什么?整車廠又憑什么相信博泰永遠不會做這樣的事情?應宜倫:博泰不會這么做,因為我們很了解汽車公司和互聯網公司都需要和關注什么。您這個問題我可以這樣回答。整車廠通常是每三到四年根據平臺的更新換代情況來重新選擇各種供應商,比如語音技術,某整車廠可能三年前選了國外的語音公司,現在選了國內的語音公司,三年后又選了互聯網背景的語音公司,四年后又自己買了一家語音公司。如果這家整車廠累計獲得了1500萬用戶,這個語音系統OTA的用戶數據管理可以延續嗎?完全做不到,因為數據管理都混亂了,沒有任何積累。而博泰會幫助整車廠選擇幾家與我們深度合作的語音公司,共同為整車廠開發一個管理平臺,這個平臺可以是插件式的。有了這個平臺,整車廠可以隨時換掉語音公司,但是數據還存儲在平臺上,這些數據積累起來就可以獲得對行業的洞察。同樣的模式其實用在其他領域也是一樣,這些整車數據,我們會為車廠進行單獨的管理。也就是說,對于整車廠而言,博泰并不是一家產品公司,更不是一家項目公司,而是一家數據管理公司。我們每年會為整車廠進行路演,展示我們最新的產品,而整車廠可以在其中加入自己的想法,所以每家整車廠得到的博泰產品都融入了自己的獨特需求,是不會相同的。因此,也就不存在把相同的系統賣給多家整車廠的問題。比如,不同的車企都有不同的策略。有些車企更注重創新,比較能夠容忍創新當中出現的問題,這類車企更愿意在博泰最新的產品上去打造自己的專屬系統。另有些車企更注重質量,為此寧可讓創新滯后一點,這類車企往往喜歡博泰最成熟的產品,最好是已經賣了100萬套的,別人用過了自己用起來更放心。所以我們就會把最新的產品賣給第一類車企,然后等到第二年再把這套產品賣給第二類車企。當然,無論何種產品都需要針對客戶需求進行加工和改造,因此仍然都是客戶專屬的。實際上,不做專屬的開發也難以持續。比如無人駕駛技術平臺,某家車企可能會要求,用戶如果想睡覺了,就接管方向盤,這就是一種應用;但另一家車企可能面對很多剛剛拿到駕照的用戶,所以要求告訴用戶車輛距離路肩石有多遠,這就是另一種應用。所以,雖然是同樣的技術,同樣的攝像頭,同樣的算法,但是各家車企的應用是不相同的,我們會讓車企自己開發所需的應用。而不是像某些互聯網公司那樣,只要系統進行更新升級,所有車企的應用就都一樣了。博泰認為,這會抹殺不同車企的特色,是沒有辦法長期持續下去的。趙福全:您講的確實是一種新打法,并且您認為這種新打法是由于產業產生了新的訴求,所以博泰才有機會推出新的商業模式。像剛才提到的AB制供應商,傳統車企之所以能夠選擇這種模式,是因為原來零部件就是硬件。比如空調,只要能實現升溫、降溫,而且也滿足整車廠的接口標準,就可以配套。整車廠一開始先讓技術實力比較強的A供應商開發,確保產品順利量產;之后再讓B供應商照著A供應商的方案,按方抓藥,做相同的空調,但是因為不需要開發費,B供應商就可以便宜很多。這樣一來,通過B供應商,整車廠就有了降成本的機會;而A供應商也愿意接受,因為A供應商可能并沒有足夠的產能,或者不愿意為一家整車廠儲備這么大的產能,萬一這款產品滯銷,就會給自己帶來風險。但是以上思考更多地是從硬件的角度出發的,如果軟件為主的時代到來了,情況就可能完全不同。很難想象一家車企愿意同時配套兩個操作系統,AB供應商同時負責運營,我認為,無論從開發成本還是數據積累等方面考慮都不能這樣做。不過智能網聯汽車既有軟件,也有硬件。博泰的產品也是既有軟件,也有硬件。在這種情況下,就都不再采取AB制了嗎?還是說,硬件仍然存在A和B供應商,而軟件就只用博泰的產品了?應宜倫:我們認為軟件和云端一定是相同的,不應該也不可能使用AB兩個供應商,但是每個車廠基于相同的軟件和云端開發的功能是不同的。比如一些國際車企,其產品硬件供應商早就定了,甚至軟件供應商也定了,而博泰可以在這些硬件、軟件上面做一個虛擬層,面向中國的需求來開發軟件和云端服務,依然有合作的空間。所以,博泰與每家車企的合作都是基于對方的需求和思考來量身打造的。理論上講,做一個硬件、軟件都相同的平臺是最集約的方式,而實際上按照整車廠的流程,硬件完全可以選擇不同的供應商,所以硬件是不是博泰提供的,并不是那么重要。但是硬件一定要按照博泰的標準去開發,博泰會與車企一起確定這個標準,這很關鍵。趙福全:在博泰的客戶里面,硬件、軟件都是由博泰提供的,和只有軟件是博泰提供、硬件由其他企業提供的,這兩種不同類型客戶的比例是怎樣的?應宜倫:這兩類客戶都有,目前大約90%的客戶要求硬件、軟件以及云端都由博泰提供。未來我相信,博泰會有50%的業務是只提供軟件和云端,而硬件交給其他企業提供。趙福全:您這種開放的心態非常好,我想或許這也是博泰贏得客戶信賴的一個重要前提和基礎。而現在大部分整車廠把硬件也交給博泰來做,是因為博泰的硬件太好了,還是因為整車廠暫時找不到能與博泰軟件匹配的硬件?應宜倫:每一家整車廠在智能網聯方面的發展思路都是不一樣的,有些整車廠要求整車數據由自己來管控;有些整車廠把硬件拿出去招標,但是軟件和云端只選一家供應商;有些整車廠則認為只有把硬件、軟件、云端放在一起做,用戶體驗才能做得更好;還有一些整車廠擔心一家供應商做得太多,有被其“綁架”的風險,所以一定要拆分來做。不同整車廠有不同的想法,而博泰則是非常開放的,我們可以按照整車廠要求的方式來和他們合作。在合作過程中,最終還是靠產品說話,靠競爭力說話,否則再開放的模式也沒有用。如果某家整車廠用博泰硬件、軟件和云端產品做出來的體驗,比另外一家車企只用博泰一部分產品做出來的體驗要好很多,整車廠自然愿意與博泰開展更廣泛的合作。而您剛才說的AB制供應商的例子,對我們這個行業并不是很適用。因為傳統的AB供應商,是按照客戶的需求開發硬件。但是博泰主要開發的是軟件,軟件的開發策略與硬件完全不同。我們現在有700人,絕大部分都是研發人員,到2020年大概將有六七千人的研發團隊。實際上,我們每天都在研發下一代的產品,軟件不可能三年一代,現在是一年一代,未來可能是一年兩代,更新速度會越來越快。在這種情況下,整車廠只有兩種選擇。第一種選擇,盡快對車聯網、智能網聯等相關業務做好戰略布局,同時選定一家類似博泰這樣的公司進行深度的合作,我認為這是最集約的模式。第二種選擇,在車聯網和智能網聯方面,依然選擇多家供應商,每家分給一小部分業務。但是隨著技術的發展和功能的擴展,合作的供應商就會越來越多,相應的研發投入就會越來越分散,而和第一種模式下的整車廠相比,差距就會越來越明顯。所以在這個全新的時代,整車廠也好,互聯網公司也罷,各類公司其實都應該更加開放。趙福全:AB制模式確實主要基于傳統的硬件零部件,大家一起來供應相同的產品,有技術優勢的供應商先開發,缺少技術的供應商模仿跟隨,實現低成本的開發。這樣兩種供應商合在一起就能很好地滿足整車廠的技術和成本訴求,而供應商之間相當于共享了技術和產能,這也是規避單一企業過大投資風險的一種方法。而您認為,在新時代開展智能網聯業務的時候,這種打法已經過時了,因為這樣會造成車企資源分散、缺乏積累,更重要的是用這種打法開發軟件速度太慢,最終不可能獲得良好的用戶體驗,產品就會逐漸喪失競爭力。在智能網聯的時代,車企積累的不僅僅是銷量,更是銷量背后的數據和用戶。這種積累原來是沒有的,消費者購買新車時根本不能延續之前好的體驗。而未來車輛的更新換代,其背后的數據積累至關重要,老用戶的習慣、偏好以及經驗、教訓,都可以直接在新車上得到傳承。以語音為例,用戶的語言特色都記錄了下來,包括各種方言、各種口音,都可以借助人工智能清晰識別,即使用戶換了一臺車也不受影響。這將成為未來車企最重要的核心競爭力之一。而如果車企不斷切換供應商,沒有把數據有效積累和管控起來,結果每一次都要在各個方面從零做起,其競爭力就會越來越弱。3趙福全對話應宜倫下一個問題,我們原來講的供應商層級,所謂Tier1、Tier2(二級供應商),既是從與整車廠合作關系的遠近,也是按供應零部件的復雜度來區分的,通常供應總成的是Tier1,供應單獨零部件就叫Tier2,當然下面還有供應更小的零部件乃至原材料的Tier3(三級供應商)、Tier4(四級供應商)。這些都是供應具體產品的,另外還有提供設計開發等技術服務的,一般稱為工程公司。而到了智能網聯的時代,互聯網公司和科技公司加入進來,原來的這些概念恐怕要有所改變。那么,您把博泰定義為哪一類公司?是Tier1,還是科技公司?又或者兩者都不是?

  應宜倫:我仔細看過“大眾2025戰略”,里面有一句話提到,未來80%的零部件供應商都將面臨轉型或消亡,這指的當然是傳統意義上的供應商。顯然,我們確實需要重新審視原來的供應商概念了。博泰認為,未來科技公司的重要性將遠遠大于Tier1,當然科技公司也要滿足整車廠對于Tier1的要求,但是科技公司能為整車賦能的內涵和價值,是傳統Tier1根本無法比擬的,這是我們的一個基本判斷。對于博泰來講,我們可能是一家為整車廠提供車聯網平臺能力的公司,并且在未來汽車發生重大變化的進程中,我們是一家確保整車廠客戶不會被任何新入力量打敗、同時獲得更大價值的公司。因為,我們必須幫助車企成功應對幾個比較大的挑戰。第一個挑戰,無人駕駛支撐下的汽車共享將會降低汽車的銷量。這一點在學術上還有爭論,而我們堅定地認為,這一天一定會到來,只不過在什么時候到來尚未可知。第二個挑戰,汽車產業的價值鏈將會發生根本的變化。過去汽車最大的價值環節在發動機,未來新能源汽車的比例將不斷擴大,而且電池的維護成本遠低于發動機,這樣傳統動力系統不僅銷售的利潤沒有了,連售后服務的利潤也沒有了。另外,無人駕駛將使事故率大幅下降,目前七八千億的汽車保險業務將逐漸消失。這樣巨大的變化對傳統車企的挑戰可想而知。而幫助車企應對這些挑戰正是博泰的價值所在。我們認為,未來10年將是車聯網和智能網聯的黃金時代,而再過5年之后的15年將是出行服務的黃金時代。博泰現在也在做出行領域的布局,我們與蘇寧共同建立了一家出行公司,還會用幾十億的資金入股所有主要的出行公司。目的就是要把出行公司的車聯網業務抓住,這里面的機會非常大。過去我們靠4S店賣車,未來主要是B2B(企業對企業)方式了,出行服務將成為與汽車用戶連接的重要途徑。未來博泰利用這些出行公司的數據,比如在特大、大型、中型和小型城市中,用戶的出行軌跡是什么樣的,選擇了什么車型出行,就可以指導車企的產品研發。或許到那個時候,博泰作為出行公司,可以一次向整車廠采購一萬臺甚至五萬臺定制車輛,這樣我們和車企的關系就更不是Tier1所能定義的了。現在就有車企主動來找我們,而且是全球最頂級的車企,要和我們一起成立出行公司。我想,這就充分體現了博泰的價值。在當前這個階段,博泰可以幫助車企把各種車聯網和智能化的應用落地,比如管理用戶購車和用車的數據,也包括與加油、保險等業務結合的商業模式創新;而在5年后的15年那個階段,博泰可以幫助車企轉型成為出行公司,而不是被出行公司或者被其他行業的新入者打敗,比如像滴滴這樣的競爭者。而在無人駕駛和汽車共享方面,明年博泰可能會建立兩個無人駕駛的商用區,我們與一些車企已經在合作研發可商用的無人駕駛車輛了。當然,博泰并不造車,但是我們與多方資源一起參與造車,這也是為了更好地為各種客戶提供服務。未來,博泰可能會投資所有主要的汽車共享公司,但我們自己不會做汽車共享的具體工作,而是為共享的車輛提供軟件、云端和數據服務。我想再過十年,Tier1這個詞可能就像當年的BP機一樣過時了,其實重要的不是我們被稱作什么公司,而是我們最終能否幫助車企成為智能網聯時代里更強大的企業,這是我們對汽車公司的職責。與此同時,博泰希望通過車聯網帶來每年4000-5000萬的互聯網高頻用戶,這是我們對互聯網公司的職責。以上就是博泰第一階段的戰略目標。而第二階段,博泰將致力于幫助傳統汽車公司轉型成為出行服務公司。到第三階段,博泰可能成為私人出行城市系統的運營商。趙福全:如果說Tier1這種叫法,更多地表現了供應商和整車廠之間合作的接近程度,那么把博泰稱為Tier1可能也是合適的。但博泰更強調自己獨特的創新能力,未來博泰不僅僅是以普通Tier1的身份服務于整車廠,更要成為以服務汽車用戶為主業的全新車聯網科技公司。除此之外,博泰也要成為移動出行領域里創新能力極強的高科技公司,而且這個高科技公司將更多注重車聯網平臺的打造,這也是一種生態。所以,把博泰稱為Tier1或者科技公司可能都不夠準確。當然,被稱為什么公司其實并不重要,重要的是企業的商業模式能否確保自身具備可持續的競爭力。您剛才提到博泰不造車,我知道博泰也曾經想要造車,后來為什么放棄了?當時嘗試造車的動力是什么?又是什么原因讓您決定不造車了?戰略就是取舍,取容易,舍太難了。為什么博泰放棄了造車夢呢?應宜倫:當初決定造車是因為我們覺得汽車市場的情況與之前的手機市場很相像,汽車市場上從3萬元的QQ一直到1000萬的邁巴赫,各種各樣的產品都有;而當年在手機市場上也是既有300元的學生機,也有1萬多的尊貴商務機,而后來蘋果出現了,以提供極致用戶體驗的標準化產品,迅速占據了市場主導地位。我們當時想,汽車市場可能也會有類似的變化到來。現在再來看,博泰當時在戰略判斷上太偏重汽車本身了,事實上汽車在未來整個智能出行服務生態里面并沒有那么大的分量,而我們應該更聚焦于核心價值區。具體來說,博泰之所以決定不造車了,有以下幾個原因。第一,造車和我們的車聯網主業務有所矛盾。如果我們造車,不可否認就遲早會成為汽車公司的競爭對手。不管車企的董事長們胸懷多么寬廣,只要博泰的造車業務做大了,事實上就是人家的競爭對手,這樣我們與汽車公司的合作就會受到影響。第二,最初我們想造車也有從車聯網業務出發的考慮,因為覺得傳統汽車公司可能比較保守,那我們就把最先進的技術率先用在自己造的車上,這樣就有了一個技術展示平臺,可以吸引其他汽車公司跟進,同時也可以驗證我們的車聯網技術。所以,當時的構想是車聯網業務占80%,造車業務占20%。但后來反思,這樣在戰略上是不聚焦的。博泰更應該承擔軍火商的角色,而不是直接去打仗。打仗需要打仗的能力,造軍火則有造軍火的訣竅。我們專注于為汽車公司提供軍火的這個定位上,更能快速成長。現在看來,我認為博泰停止造車還是非常明智的。還有第三個原因,當時沒有想到傳統汽車公司變化得這么快。從2014年到現在,汽車公司的改變可謂翻天覆地。很多汽車公司都在積極主動地擁抱智能網聯,正因如此,博泰定位于“賦能傳統汽車公司”也就有了可行性。老實說,在本輪競爭中,我們更看好國內外的傳統汽車公司。趙福全:當時博泰因為看好汽車產業而產生了造車的想法,也覺得提供有極致用戶體驗的汽車產品會有一定的機會,但是您最大的夢想還是想把車聯網做好,始終把車聯網當成博泰的主業。其實想造車的目的之一也是要給自己搭建一個車聯網的展示和測試平臺,以便讓自己的技術能夠盡快導入市場。而一旦您發現造車業務會和車聯網業務出現沖突,因為整車廠把博泰視為供應商還是競爭對手,這對于雙方的合作影響很大,您就下定決心放棄了造車的想法。當然還有一點,博泰原本擔心自己的很多想法整車廠跟不上,所以想通過自己造車加快車聯網的落地速度,而后來發現,整車廠的反應速度已經越來越快了。總的來說,選擇造車有足夠的理由,選擇不造車也有充分的思考,而最終決定放棄造車則顯示出企業家的戰略定力,為了自己的核心業務而“有所為、更有所不為”,這是很不容易的。剛才您講到,博泰要在互聯網行業里最懂車,在汽車行業里最懂互聯網的,這話說起來容易,但是實際做起來恐怕就難了。實際上,有很多企業所做的一些業務和博泰存在一定的重疊,而且其中不乏很有實力的企業。比如BAT也在做很多智能網聯方面的工作,像百度開發無人駕駛技術,阿里與上汽聯合打造“互聯網汽車”。那么,您覺得博泰與BAT等這類公司之間是什么關系?博泰最大的競爭對手到底是誰?我知道,像百度的阿波羅計劃,博泰也在參與,這是出于什么考慮?難道博泰與百度沒有競爭,只有合作關系嗎?還是像我一直說的,是要在協作中競爭、在共享中獲利?應宜倫:任何兩家公司之間的關系,都可以從兩個維度來看,一個是合作,一個是競爭,所以管理學家創造了一個詞叫做競合。但是我認為,在未來的智能網聯時代,主要還是以合作為主題。就拿剛才您提到的百度,博泰與百度的合作非常廣泛而深入,包括百度云、阿波羅計劃以及百度地圖,未來還將包括百度翻譯、百度視覺識別等等。任何一家公司到底是你的競爭對手,還是你的合作伙伴,我認為要看雙方的戰略能不能找到一個很大的交集,如果這個交集遠大于矛盾,那雙方就一定是合作伙伴。由此可知,如果一方甚至雙方根本沒有明確的戰略,又或者一直在不停地變換自己的戰略,就難以達成合作。舉個例子,像數字座艙與內飾和座椅都有很大的關系。那么第一個問題,博泰會不會進入內飾和座椅領域呢?答案是不會。第二個問題,佛吉亞和偉世通這樣內飾和座椅全球領先的公司,會不會在車聯網領域比博泰更強呢?答案也是不會。這樣一分析就知道,我們雙方可以合作。趙福全:只有永遠的利益,沒有永遠的伙伴。反過來說,只要不會傷害對方的核心利益,兩邊就可以一起合作。當然不同的企業在不同的階段,往往有不同的側重點,有時候業務邊界也很難清晰界定。不過在某一個時間點上,還是可以有所判斷的。比如博泰不會去做座椅,也不會去做內飾,但是智能座艙博泰一定會去做,而且可能還想主導。但是這里也有一個問題,博泰憑什么主導智能座艙呢?如果未來智能座艙是以硬件為主,博泰并不做硬件;如果是以軟件為主,整車廠會接受博泰主導的模式嗎?應宜倫:今天的座艙像特斯拉還只是有大屏,未來屏幕還會更多更大。事實上,在內飾和座椅的感應和電子技術方面,博泰都有很多機會。過去內飾的質感都是不變的,未來可能我們一做手勢拉絲鋼板的內飾就變成桃木的了;過去都是物理按鍵,以直接方式交互,未來交互形式多樣,功能的實現靠芯片、靠軟件、靠云端,而這些領域正是博泰擅長的。所以硬件與軟件,就好像一個是肉體,一個是靈魂。博泰的定位就是為這些硬件注入“靈魂”,我們將和這些硬件制造商們成為很好的合作伙伴。因為博泰擅長的領域,這些公司不擅長;這些公司擅長的領域,博泰也不擅長。這就是所謂戰略定位,任何企業要想成功都必須找到最合適自己的位置。我們的合作伙伴,每一家都是大公司,少則幾萬人,多則幾十萬人,他們都有很多不同的部門,也都有很多不同的想法。所以經常會傳出不同的信息,甚至是相互矛盾的新聞,實際上,這些公司真正想做什么、在做什么、適合做什么,只有深入交流后的業內人士才真正知道。像華為到底會不會自己造車,操作系統究竟是不是他們的核心業務。對于這類問題,博泰不是只聽外界的傳聞,而是要去深度地了解。很多時候,在深入了解以后,就會發現外面的猜測和我們實際看到的完全不同。因為我們能接觸到幾乎每一層面的關鍵決策者,包括最高層,博泰就可以有準確的判斷。實際上,我們分析下來,大部分企業都不會和博泰有太大的競爭關系。趙福全:對于合作,您有很強的信念。因為您認為,產業邊界越來越模糊,任何企業都只能在某一個領域里成為最強者,而不可能處處領先。而博泰就要做自己最強的部分,然后與其它方面更強的企業進行合作,形成1+1=3的商業模式,這是您的基本判斷。對于汽車公司來說,我覺得這個模式可能是成立的,那么互聯網公司呢?博泰與他們也都是合作大于競爭的關系嗎?應宜倫:我們內部有個III(Insight、Innovation、Integration)的提法,就是博泰要通過洞察、創新和整合,將我們自身的能力與汽車公司的能力、硬件供應商的能力,有效地集成在一起,從而形成世界上用戶體驗最好的智能網聯產品,并以大量的用戶和數據為我們的合作伙伴(包括汽車公司,也包括互聯網公司)以及博泰自身創造巨大的價值。至于說到一些大互聯網公司,博泰與他們的關系可能三年后會更清晰,現在除了百度之外,很多大互聯網公司對于汽車業務其實并沒有清晰的發展思路。趙福全:博泰在短短幾年時間里,與國外很多大企業開展了合作,甚至還有合資。同時,博泰與國內的很多企業也是如此,既作為供應商提供產品,也有更深入的合資合作。那么在與國內和國外企業合作的過程中,您覺得在智能網聯這個領域,國內企業和國外企業有哪些不同?很多人認為智能網聯汽車在中國的發展,將帶給本土企業更大的機會,您怎么看?應宜倫:比較起來,國內的企業發展得更快,也更具有創新精神,更愿意接受新的觀點;而國外的企業更有體系,更加謹慎,更注重循序漸進。我不認為未來一定是中國企業主導智能網聯汽車產業,但是我認為,這一次中國企業確實有很大的機會。產業變革是一個后浪推前浪的過程,任何創新都會有波折,第一波浪潮中崛起的企業往往后面都會死掉,智能網聯汽車恐怕也會是這樣。我想,到第二波浪潮的時候,如果還能有一兩家從事核心業務的中國企業留存下來,可能未來這個市場就是中國的天下了。當然,現在下結論還為時太早。趙福全:大家都認為智能網聯不僅僅是硬件,更是軟件;也不僅僅是技術,更是平臺。尤其是這其中還涉及到信息安全的問題,通訊標準的問題,基礎設施的問題。很多瓶頸不僅汽車公司解決不了,互聯網和科技公司也同樣解決不了,必須由國家出手干預才有希望推進。比如自動駕駛汽車,沒有智能交通系統的支撐,沒有數據交互平臺的支撐,沒有法律法規的支撐,是沒辦法上路行駛的。鑒于中國政府的力量更強大,并且已經逐漸認識到智能網聯汽車事關未來中國的產業安全和信息安全,一定要確保受控,所以,大家才認為本土企業的機會可能會更多。對此您有什么看法?應宜倫:首先,智能網聯汽車產業將有不同的發展階段,如果到了真正實現完全無人駕駛汽車可以商業運營的階段,我認為其意義要比今天的高鐵產業重要10倍。實際上,這不是我一個人的觀點,很多政府領導和行業專家都持類似的觀點。其次,如果國家出手,發揮集中力量辦大事的優勢,非常高效地積極推動智能網聯汽車產業的發展,那么中國完全有可能主導這一產業、引領全球標準,這樣我們的企業也一定會走得更快更好。最后,博泰非常榮幸,已經成為“國家隊”的成員。在智能網聯汽車生態的多個方面,博泰都在積極參與國家推動的重點工作,包括參與國家標準的討論與制定,打造國家先導示范項目,與合作伙伴一起開展通訊安全研究,開發國家級的操作系統,以及嘗試建立跨部委的互聯互通生態等。趙福全:的確,從發展前景來看,智能網聯汽車可能要比高鐵還重要得多,因為它涉及到整個人類社會的個體自由移動出行方式的改變。人類只要存在,經濟只要發展,就必然需要移動出行,而汽車是最重要的移動出行工具之一。這里講的汽車已經是一個大概念了,絕對不限于現有的乘用車。這就帶來另一個問題,剛才已經談到智能網聯汽車絕不只是整車廠的事情,也不只是零部件企業的事情,而是需要汽車公司與各類互聯網公司、高科技公司共同參與。這其中除了車輛本身之外,還需要大數據、云計算、人工智能的能力,既有企業專屬的云端,又有大家共用的平臺。既然智能網聯汽車如此重要,又如此復雜,就非常需要清晰的分工,包括國家及地方、不同的行業、整車及零部件企業、互聯網公司以及科技公司等,如何形成合力。那么,博泰作為“國家隊”的一員,您怎么看待未來智能網聯汽車的協同發展?您覺得國家、行業和企業之間應該如何有效分工、各司其職,共同把這個產業盡快做大做強?應宜倫:第一,希望國家層面能成立一個明確的負責組織,圍繞著加快推進智能網聯汽車發展,這個組織來協調解決法律法規的問題,解決國家標準的問題,解決重大共性核心技術研發的問題,也包括產業落地嘗試、通訊安全、資本運作等方面的問題。第二,對于企業來講,要有積極的心態、開放的胸懷,把一些共性的技術和能力拿出來貢獻給國家,貢獻給行業,而不是封閉在自己的公司里面。如果大家都只想著保護自己的利益,新的產業生態就很難建立;而只有產業發展起來了,企業才能真正受益。第三,必須堅持公平的市場競爭,不管是內資還是外資企業,也不管是國有還是民營企業,都應該允許其公平地參與中國市場的競爭,這樣更有助于產業大生態的形成。我想,按照這樣三個原則,在國家戰略指引下,整個行業攜手并進,一定可以更快速地推進智能網聯汽車產業的發展。趙福全:這次習總書記在十九大報告里專門提到了交通強國,意味著中國整個交通大體系的轉型升級,未來要為廣大國民提供無縫連接的多種高效環保舒適的出行方式,而智能網聯汽車將在其中發揮重要作用。您談到國家要出面牽頭解決各種問題,對此我很認同。您還談到企業要有胸懷,要共享自己的技術和能力,但是企業還是要盈利的,這種胸懷能給企業帶來什么?或者說國家怎樣才能讓企業家有這種胸懷?畢竟產業發展的主體還在于企業,否則一切都是紙上談兵。今年我們欄目的主題是“供應鏈與汽車強國”,目的也在于此。有數據顯示,中國現在有10萬家零部件企業,其中比較主流的企業估計至少也會有上萬家,如果沒有這些企業的發展,我們就不可能有朝氣蓬勃、興旺發達的汽車產業。另一方面,如果沒有新型供應鏈企業的誕生與發展,或者原有傳統零部件企業的“老樹開新花”,我個人認為智能網聯汽車也不可能發展起來。這里面確實需要企業家的胸懷,但最終還得落實到企業的長遠利益上,這樣放棄眼前的利益才有意義。應宜倫:國家肯定會采取種種措施,推動智能網聯汽車相關企業做大做強。就像推進新能源汽車的發展一樣,在國家政策的支持下,寧德時代就發展得很不錯。我相信,未來國家會以更大的力度鼓勵兼并重組與跨界合資,特別是讓汽車企業和互聯網的、芯片的企業合資合作,加快發展。因為國家一定希望中國能夠誕生幾家全球領先、價值含量高的智能網聯汽車公司,特別是具有平臺構建能力、可以有效連接各方資源的公司。博泰正好處在國家戰略部署和行動的過程中,我們的戰略與國家的意志高度契合。至于說企業家的胸懷和技術的共享問題,我倒認為可以從另一個角度來思考。智能網聯這個行業發展得非常快,過去談3G,現在談5G;過去談語音,現在談AI;過去談ADAS(高級駕駛輔助系統),現在談無人駕駛;過去談每月400M的流量免費,現在談每月100G的數據傳輸。這個行業可謂日新月異,所以,如果企業把今天的技術留在內部,不拿出來共享,明天可能就過時了。趙福全:說到底,這不只是企業家的胸懷和境界問題。企業只有緊跟行業發展的潮流,積極參與分工與合作,沿著國家戰略的大方向快速前進,才能真正實現“在協作中競爭、在共享中獲利”。也只有產業發展了,企業才會有更好的發展。在這個過程中,有些企業是直接助力,有些是間接貢獻,有些是主導,有些是參與,最終大家共同構建一個產業的共性平臺和全新生態。這一個多小時的交流非常愉快。通過應總的分享,大家可以了解到,智能網聯汽車的發展實際上還只是萬里長征剛剛邁出第一步,而這個產業潛在的空間之大超乎想象,已經遠遠超出了汽車原有的范疇,將會引領個人出行交通體系的整體轉型升級,為人們提供更安全、舒適、節能、環保的智能出行方式,進而改變我們的生活,改變我們的社會。盡管具體路徑目前還很難預測,但是前景值得期待,同時必然需要各方的共同努力,包括傳統車企的努力,也包括新入力量的努力。由于智能網聯汽車產業的高度復雜性和關聯性,只靠一家或者幾家企業,甚至只靠一兩個產業,都無法讓智能網聯汽車產業快速發展起來,唯有整個社會、各方資源都共同行動起來,才能早日構建起全新的生態。這就要求我們每一位企業家都要有清晰的戰略,清楚自己的定位,既要參與競爭,更要廣泛合作,最終大家協力推進產業的加快發展,并一起從中受益。也只有汽車產業發展壯大了,企業才會有更多更大的機會。實際上,我們今年專門討論供應鏈做強的問題,意義也就在于此。未來的供應鏈遠比今天復雜得多,不是簡單的硬件或者軟件供應商所能區分,也不是Tier1或者Tier2所能概括,而且可能AB制供應商也不再適用,因為產業的變化前所未有,未來的格局將完全不同。如果說過去大家關心到底什么時候量變會積累成質變,那么我認為,未來的汽車產業恐怕是每天都在發生質變。而在這個日新月異的時代,國家有戰略,行業有愿景,消費者有期待,中國企業完全有機會成功搶占戰略制高點。為此,希望能夠有更多像博泰這樣的公司誕生,共同推動智能網聯技術的進步,把汽車產業帶向更加美好的明天。

應宜倫:謝謝。

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